Kennis en ervaring Business Process Management / Lean Six Sigma

In mijn CV staat een aantal specifieke advies opdrachten, maar bij elke andere opdracht speelt het continue willen verbeteren:
•    Business Process Redesign van de processen met betrekking tot de arbeidsongeschiktheid. Binnen USZO worden de bedrijfsprocessen herontworpen door de afdeling Businessinformatie &  Interne Ontwikkeling om te komen tot een aanzienlijke efficiëntie-verbetering. Hierbij wordt o.a. aandacht besteed aan de beschrijving van het primaire proces, de processtuur-activiteiten, de procesondersteuningsactiviteiten, de (geautomatiseerde) hulpmiddelen en het klantcommunicatieproces;
•    Herinrichten van de Unit Suppletie volgens het principe van de sociotechniek. De adequate inrichting van de productiestromen werd belemmerd door het grote verschil in inzetbaarheid van medewerkers in de diverse processen van suppletie. Met de implementatie van zelfsturende  taakgroepen  bij de Unit Suppletie is en duidelijke efficiëntie- en kwaliteitsverbetering gerealiseerd
•    Analyse werkgeversbetaling
Uitvoeren van een analyse met betrekking tot de knelpunten bij werkgeversbetaling en het aangeven van een oplossingsrichting;

Visie: Business Proces Management

Wat bedoelen we met Business Proces Management of te wel BPM: BPM is een management benadering waarin processen leidend zijn voor
•    het richten van de organisatie op doelstellingen,
•    voor het optimaal inrichten van de organisatie en
•    het sturing geven aan de uitvoering (teneinde om de doelstellingen te realiseren).

Korter BPM is een managementbenadering waar processen leidend zijn. Ook binnen BPM is een maturity model ontwikkeld om de volwassenheid aan te geven in waar een organisatie staat als het gaat over BPM. Hoewel een maturity model op zich niets zegt heb ik het wel nodig om aan te geven wat het doel is van BPM. In het BPM-MM kunnen de volgende fasen onderkend worden:
Niveau 1: Gefragmenteerd, procesbeschrijving per afdeling en projectmatige verbeteringen
Niveau 2: Structurerend, processen zijn mede bepalend voor de inrichtingskeuzes
Niveau 3: Borgend, processen gericht op de beheersing en realisatie van resultaten/kwaliteit en toegevoegde waarde voor de klant
Niveau 4: Sturend, klant-tot-klant-processen leidend voor de wijze van organiseren
Niveau 5: Lerend, processen centraal in een vanzelfsprekende cultuur van voortdurend verbeteren
Niveau 6: Integrerend (keten), foces op processen over de organisatie heen

De eerste 2 niveaus zijn voor BPM niet interessant. In niveau 3 wordt het proceseigenaarschap belegd, maar is de organisatie nog niet procesgericht ingericht. BPM is pas mogelijk als aan de criteria voldaan wordt zoals genoemd bij niveau 3. Het grote nadeel is dat dat verschillende afdelingen (met verschillende verantwoordelijkheden) moeten samenwerken en dat een proceseigenaar het klant-tot-klant-proces bewaakt. Voor mij begint het echte BPM pas als de organisatie gekanteld is van functioneel naar proces.

Nadat de organisatie gekanteld is en procesgericht wordt aangestuurd is het moment aangekomen om de organisatie te leren procesverbeteringen van onderaf door te voeren.
En zo hebben we weer aansluiting gevonden bij Performance Management.

Relatie BPM-BPR
Als we de processen van een organisatie willen herinrichten dan spreken we van een Business Process Redesign. Bij redesigntrajecten moet echter breder gekeken worden dan alleen de processen. Het gevaar is dan ook dat er te breed gekeken wordt, met als gevolg dat het kan mislukken, maar ook bestaat het gevaar dat er te smal gekeken wordt en dat het nieuwe procesontwerp scope van de organisatie en de invloed op de keten buiten beschouwing blijven. En er dus ook geen optimale oplossing wordt gevonden.

Relatie met EA
Als laatste wil ik de relatie met EA aanstippen. In een herontwerptraject moet gebruik worden gemaakt van de aanwezige beschrijvingen. Deze liggen vast in de EA er zijn afspraken gemaakt over waaraan het herontwerp moet voldoen. Deze moeten natuurlijk bij grote wijzigingen opnieuw tegen het licht worden gehouden en eventueel worden aangepast. Vervolgens worden er nieuwe beschrijvingen gemaakt met relaties naar de andere componenten en deze worden weer vastgelegd in de EA.

Lean-Six Sigma

Lean wordt vaak in één adem genoemd met Six Sigma. De twee verbetermethoden kunnen prima samen toegepast worden, Six Sigma kan een Lean organisatie versterken.  Lean (de slanke organisatie) legt de focus op snelheid en het reduceren van verspilling. Six Sigma (de perfecte organisatie) richt zich vooral het meetbaar maken van de kwaliteit van bedrijfsprocessen. Deze verbetermethode,  ontwikkeld door kwaliteitsmanagers,  legt zich vooral toe op reduceren van de variatie in productie- en bedrijfsprocessen. Hierdoor wordt de kans dat de producten in overeenstemming zijn met de verwachting van de klant, zo groot mogelijk. Bij beide methoden worden stapsgewijze verbeterprojecten uitgevoerd door multidisciplinaire teams, waardoor afdeling overschrijdend samenwerken wordt gestimuleerd.

Wat is Lean?
Lean is een filosofie en vooral manier van werken waarbij alles en iedereen in de onderneming zich richt op het creëren van waarde in alle processen en het elimineren van verspillingen. Door de klant centraal te stellen creëer je maximale toegevoegde waarde voor de klant tegen minimale inspanning. Hierdoor verbetert de kwaliteit, dalen de kosten en daardoor stijgt de winst. Het resultaat is ook meetbaar op andere vlakken: hogere klanttevredenheid en meer betrokkenheid van de medewerkers.

De basis van de Lean filosofie ligt bij Toyota: alleen bedrijfsprocessen waar de klant voor wil betalen of processtappen waar een klant op wil wachten zijn nuttig. Alle overige activiteiten zijn verspilling, en dus overbodig (waste).

Six sigma richt zich sterk op het terugdringen van fouten door het toepassen van statistische technieken. De filosofie van Sixsigma is dat de gehele organisatie eraan mee moet doen. Trainingen en opleidingen maken deel uit van het totale programma.

Sigma-niveaus:

Lean Sixsigma helpt een organisatie om zelf lerend te worden zodat constant verbeteringen kunnen worden doorgevoerd.

Hoe is Lean Six Sigma opgebouwd?
De basis van Lean Six Sigma zijn Data & Feiten, hierop staan de 2 kolommen klanttevredenheid (gevormd door snelheid en de juiste kwaliteit) en procesverbetering (gevormd door proces beheersing en voorkomen van defecten en variatie). Teamwork zorgt dat alles soepele en effectieve manier samenwerkt.

1. Klanttevredenheid: stel klanten tevreden met Snelheid en kwaliteit
   Lean Six Sigma begint bij de klant en het doel is duidelijk: het verwijderen van alles dat niet aan de behoeften van de klant tegemoet komt. Dit houdt in dat wat de klant vraagt van de organisatie op tijd (snelheid), zonder fouten (hoge kwaliteit), en dit alles tegen de laagst mogelijke prijs (lage kosten) geleverd wordt. Sixsigma kijkt altijd vanuit de klant, of beter gezegd vanuit het klant-tot-klant-proces.
   
   Kwaliteit: lever zonder fouten. Het elimineren van defecten leidt, naast een hogere klant tevredenheid ook tot minder herstel, dus tot lagere kosten.
   
   Snelheid: Lever op tijd, Elimineer vertragingen. LSS gaat ervan uit dat een snellere doorlooptijd , automatisch leidt tot een hogere kwaliteit. Dus als we een aanvaag van een klant binnen 2 dagen volledig kunnen afhandelen dan is de kans op fouten kleiner dan als we over dezelfde aanvraag 2 weken zouden doen.
   
   
2. Procesverbetering: verbeter de processen
   Het verbeteren van het proces is de enige manier om tot betere resultaten te kunnen komen. Lean Six Sigma gaat uit van de bestaande manier waarop het werk gedaan wordt, het onderzoekt de werkstromen tussen mensen en werkplekken en LSS voorziet medewerkers van kennis en methoden, zodat zij hun werk constant kunnen verbeteren.
   
   Procesverbetering: 85% van de verbetering zitten in het proces, slechts 15% zit in het individu. Verwijder alle verspilling: TIMWOODS: Transport, Inventory, Motion (beweging), Wachten, Overproductie, Overprocessing (te mooi, dubbel), Deffects, Skills (onbenut laten).
   
   Variatie(spreiding) en defects: Lever resultaat binnen de tolerantiegrens (sigma), stel de verwachting van de klant vast (VOC). Alles wat tot resultaat leidt moet goed functioneren.
   
   
3. Team Work: samenwerking voor een maximale opbrengst
   In een Lean Six Sigma organisatie werken mensen samen op een effectieve manier. Bij toepassing van Lean Six Sigma is samenwerking een integrale voorwaarde voor succesvolle verbetering.
   
   
4. Data & Feiten
   Zoals al aangegeven is de basis van Lean Six Sigma Data & Feiten, hierop staan de 2 kolommen klanttevredenheid  en procesverbetering.

Relatie LSS naar BPR
Is Sixsigma in staat om een zeer grote organisatiewijziging zoals het procesgericht inrichten van de totale organisatie in te richten? Mijn antwoord is NEEN. Om een dergelijke organisatiewijziging door te voeren is een BPR-traject noodzakelijk. Maar veel organisatie willen geen BPR-traject want deze duren te, lang kosten te veel.