Kennis en ervaring Adviseur

Mijn visie op advisering is: bekijk problemen integraal en maak het niet moeilijker dan nodig. Het is al moeilijk genoeg om ‘De samenhang der dingen” te zien. Als business integrator heb ik geleerd om bij elk probleem breed (integraal) te kijken. Dat is min of meer mijn tweede natuur.

De term integraal wordt in de markt steeds vaker gebruikt. Met integraal wordt dan bedoeld: we kijken naar één aspect en we betrekken er een aantal aspecten ook bij. Ik kom hier later nog op terug. Het is altijd goed om een probleem van meerdere kanten bekijken en bij een analyse en/of ontwerp meerdere methoden te gebruiken (of op z’n minst in het achterhoofd te hebben). Iedere methode of visie geeft zijn eigen inzichten. Het maakt uit of je met een organisatie-bril naar een probleem kijkt of met een informatica- of procesbril. En binnen de brillen hebben we ook nog diverse sterktes. Als je naar een probleem kijk moet je dit altijd doen met een 3D-bril, zodat je alle aspecten kunt meenemen. Als dit je tweede natuur is dan gebeurt dit automatisch en kies je automatisch een goede oplossing.

Adviseur ben je altijd, als je ziet dat iets beter kan of als er iets dreigt fout te gaan dan geef je gevraagd of ongevraagd advies. In mijn CV staat een aantal specifieke advies opdrachten, maar bij elke andere opdracht speelt het continue willen verbeteren:
•    Uitvoeren quickscan voor Provincie Limburg naar adequate sturing en verzorgen Workshop ‘Sturen en verantwoorden’.
•    Voor Bureau Jeugd Zorg Limburg opstellen informatie- beveiligingsplan, kijkend naar ISO27002 (=NEN17799).
•    Onderzoek naar de transitie van de taken van Bureau Jeugdzorg naar de lokale overheden.
•    Opstellen van een nieuwe applicatie-architectuur voor de Schelderadarketen.
•    Realiseren van het systeemconcept om de primaire applicaties van UWV te integreren tot één applicatie (SBW) (>6.000 functiepunten) op een supported software omgeving, het opstellen van het masterplan voor de realisatie en het begeleiden van het project in de rol van adviseur/architect;
•    Verbeteren van de automatiseringsgraad van de verwerkingsunit suppletie-uitkering om de organisatorische verbetervoorstellen te vertalen naar concrete automatiseringsaanvragen. Tevens is aandacht besteed aan het herinrichten van de Unit Suppletie volgens het principe van de sociotechniek. De adequate inrichting van de productiestromen werd belemmerd door het grote verschil in inzetbaarheid van medewerkers in de diverse processen van suppletie. Met de implementatie van zelfsturende  taakgroepen  bij de Unit Suppletie is en duidelijke efficiëntie en kwaliteitsverbetering gerealiseerd;
•    Uitvoeren van een quickscan om inzicht te krijgen in de softwareapplicaties binnen ABP/USZO (VC-Heerlen en districtkantoren). Het resultaat van de quickscan is een productencatalogus met per applicatie een productkaart met productkenmerken. De productcatalogus dient als input om te komen tot een nieuwe applicatie-architectuur.
•    Als vastgoedconsultant uitvoeren van definitiestudies en haalbaarheidsonderzoeken voor het materiegebied Grondzaken, vormgeven van het systeemconcept voor een bouwwerkencartotheek en ontwerpen van een applicatie voor het beheren van gemeentelijke eigendommen inclusief de implementatie bij diverse gemeenten.
•    De standaard werkwijze van L+T-Informatica vormgeven met betrekking tot de ontwikkeling van informatiesystemen met SDM II. Daarnaast als kwaliteitsauditor diverse projecten begeleiden bij de toepassing van de methoden en technieken.

Mijn visie op advisering: bekijk problemen integraal en maak het niet moeilijker dan nodig. Het is al moeilijk genoeg om ‘De samenhang der dingen” te zien. Ik zal een aantal concepten, methodes en technieken de revue laten passeren om inzicht te geven in de samenhang. Ons vakgebied heeft de laatste decennia een enorme vlucht doorgemaakt met als gevolg dat voor alle deelgebieden analyses en onderzoeken hebben plaats gevonden. Van elk onderwerp zijn er 10-tallen zo niet honderden boeken beschikbaar. Wat opvalt is dat er steeds meer ingewikkelde termen gebruikt, die steeds minder zeggen.

SAMENHANG DER DINGEN

Nu even terug komen op de veelheid van termen, liefst in het Engels zonder een duidelijke definitie , vaag en zonder samenhang met andere termen. In deze inleiding ga in proberen een aantal termen kleiner te maken dan ze eigenlijk zijn, maar door ze kleiner te maken is het gemakkelijker op ze in relatie tot elkaar te beschouwen. De termen, die ik de revue wil laten passeren zijn o.a.: Enterprise Architectuur, Integraal Performance Management, Business Proces Management, Lean Sixsigma, Enterprise- en Business Inteligence, Data integratie en Business Process Redesign.

Enterprise Architectuur

Er zijn vele definities in omloop over wat er onder Enterprise Architectuur moet worden verstaan. Ook hier geldt dat het niet belangrijk is wie welke definitie hanteert, maar dat het belangrijk is om vast te stellen de organisatie met EA wil bereiken. Toch zal ik een aantal definities kort de revue laten passeren:

1. Volgens IEEE is architectuur: “de fundamentele organisatie van een systeem, zoals vastgelegd in zijn componenten, de relaties van die componenten met elkaar en met hun omgeving en de principes voor het ontwerp en de verdere ontwikkeling van het systeem” [ISO2007].
2. IAF definieert architectuur als: “een coherente verzameling principes, verbijzonderd naar uitgangspunten, regels richtlijnen en standaards, die beschrijft hoe een onderneming, de informatievoorziening, een informatiesysteem of een infrastructuur is vormgegeven en zich voordoet in het gebruik” [Rijsenbrij2002].
3. DYA verstaat onder architectuur: “een consistent geheel van principes en modellen dat richting geeft aan ontwerp en realisatie van processen, organisatie-inrichting, informatievoorziening en technische infrastructuur van een organisatie” [Wagter2001].

De ene definitie heeft het over ICT-architectuur en de andere bevat de architectuur van de gehele organisatie:

Verder is er een verschil tussen een beschrijving van de componenten en hun onderlinge samenhang en ontwerpprincipes (of architectuur afspraken) waaraan men gebonden is bij het ontwerpen.

Wat is Enterprise Architectuur als we de term naar zijn meest eenvoudige vorm terugbrengen (Want dat zouden we doen om de verschillende concepten aan elkaar te relateren)?

1. Beschrijving van de componenten en hun samenhang
2. Afspraken voor het ontwerpen (per component)

Zo kunnen we de bedrijfsprocessen beschrijven, de IT-functies beschrijven of de applicaties beschrijven, maar ook de organisatie en de afdelingen. En we kunnen binnen een domein de relaties aangeven. Bijvoorbeeld Welke interfaces zijn er tussen de applicaties?

Daarnaast kunnen er relaties tussen de domeinen beschreven worden:
•    Welke applicaties worden er in welk proces gebruikt?
•    Welke afdelingen zijn betrokken bij welke processen?

Deze relaties kunnen eenvoudig worden vastgelegd in matrices. Het probleem is echter dat alles wat wordt vastgelegd ook onderhouden moet worden. Het spreekt voor zicht dat het onderhouden van afzonderlijke excel-sheets onbegonnen werk is.
Dus leg alleen vast wat je nodig hebt! En gebruik een goed tool!

Nu we weten wat EA in eenvoudige woorden is, wil het niet zeggen dat het vastleggen van een complete EA een fluitje van een cent is. Ook hier moet een organisatie goed over nadenken hoe te komen tot een bruikbare en onderhoudbare EA. Mijn voorkeur heeft het om de EA “on the flight” te ontwikkelen. Als men een beschrijving nodig heeft en deze bestaat nog niet dan zou ik deze pas maken. En hiervoor geldt dat uiteindelijk de beschrijving van hetgene dat geïmplementeerd wordt, moet worden vastgelegd. Het volledig beschrijven van de huidige situatie is zonde van de tijd, als het toch de bedoeling is om deze te wijzigen. Natuurlijk moet er wel inzicht zijn in de huidige situatie om te komen tot een nieuwe gewenste situatie.

Enterprise Intelligence

Bedrijven zijn continu bezig met beter presteren. Enerzijds vanuit een interne continuïteitsoverweging gericht op aandeelhouderswaarde en medewerkers tevredenheid. Anderzijds door externe druk van klanten en concurrenten. ‘Sturen op Informatie’ wordt mogelijk gemaakt door: Performance Management, Data-integratie en Reporting&Analyse.

We zullen dit bespreken a.d.h.v. de piramide waarbij de data uit de verschillende bronnen wordt verzameld en wordt getransformeerd naar informatie en kennis en uiteindelijk te komen tot strategische intelligentie.

Enterprise Intelligence bestaat uit Performance management en Business Intelligence.

BI bestaat uit Reporting & Analyse en Data-integratie. Ook hier geldt dat het een kwestie van definitie is, maar in onze definitie is BI een onderdeel EI.

Data-integratie

Informatie wordt samengesteld op basis van interne- en externe gegevens, waarbij zowel gestructureerde als ongestructureerde data gebruikt worden. Deze databronnen kenmerken zich door een grote verscheidenheid in omvang, definitie, techniek, beschikbaarheid en kwaliteit. Concepten als Data Warehousing, Master Data Management en Data Migratie richten zicht op het kanaliseren en integreren van deze gegevensstromen.

Reporting&Analyse
Organisaties hebben voortdurend behoefte om ‘de stand van zaken’ te kennen om daarmee adequaat te kunnen bijsturen. Deze behoefte wordt deels ingevuld met standaard rapporten en dashboards, die via mail, intranet of mobile devices benaderbaar zijn. Anderzijds kan informatie worden aangeboden als er sprake is van een specifieke situatie. We spreken dan van ‘exception reporting’ en ‘alerting’. Naast de standaard rapporten zijn er gebruikersgroepen die behoefte hebben aan vergaande analyses van de data.

Performance Management

We hebben gezien dat Performance Management een onderdeel is van EI. De laatste jaren maakt Performance Management een enorme vlucht door. Nieuwe managementtools, European Foundation for Quality Management (EFQM in Nederland bekend als het INK-model), value based management, intellectual capital management, balanced scorecard, leveren hieraan een positieve bijdrage.
En daar gaan we weer, een nieuw fenomeen en nieuwe termen: Business-PM, strategic-PM, enterprise-PM, corporatie-PM en wat men nog meer kan bedenken.

Waarom Performance Management?
De context waarin organisaties opereren is complexer en dynamischer geworden. Veranderingen volgen elkaar in hoog tempo op. Organisaties moeten (om te kunnen overleven) anticiperen op deze veranderingen.

Wat is Performance Management nu eigenlijk? Prestatiemanagement in het Nederlands. Ook hier terug naar de essentie.

Performance Management

1. vertaalt de strategie naar de werkvloer
2. meet de prestaties
3. geeft richtlijnen aan de organisatie om continue verbeteren mogelijk te maken.

Performance Management gaat uit van het klant-klant-proces.

Nadat de missie, visie en strategie helder zijn, moeten deze worden door vertaald naar de werkvloer, zodat iedere medewerker weet wat van hem verwacht wordt en wat zijn bijdrage in aan het grotere geheel.

Uitgangspunt is het klant-klant-proces. Dit wordt eerst opgeknipt tot niveau van team en daarna tot rolniveau (niet medewerker, want deze kan meerdere rollen vervullen). Vervolgend worden de KPI’s op het hoogste niveau vertaald tot op rol niveau. Als we dit goed doen dan kunnen we een logisch verhaal vertellen a.d.h.v. de KPI’s: ”Als jij binnen jouw team zorgt dat … dan zal de een verbetering opleveren voor de teamprestatie, wat uiteindelijk zal leiden tot een verbetering voor de klant”.

Een verbetering aan een processtap op de werkvloer, zal bijdragen aan de strategische doelen. Het is dus zaak de organisatie te leren verbeteren.

Hoe integraal is Performance Management. Als we kijken naar welke aspecten er geraakt worden is dit slechts een beperkt aantal: Strategie en processen. Met integraal wordt hier eerder bedoeld dat performance Management door de gehele organisatie wordt doorgevoerd: van top tot werkvloer.

Performance Management heeft echter een sterke link naar BI. We hebben gezien dat BI bestaat uit  Reporting & Analyse en Data-integratie.

Performance Management gaat uit van het klant-tot-klant-proces. Dit brengt ons automatisch bij BPM.

Business Proces Management

Wat bedoelen we met Business Proces Management of te wel BPM: BPM is een management benadering waarin processen leidend zijn voor
•    het richten van de organisatie op doelstellingen,
•    voor het optimaal inrichten van de organisatie en
•    het sturing geven aan de uitvoering (teneinde om de doelstellingen te realiseren).

Korter BPM is een managementbenadering waar processen leidend zijn.
Ook binnen BPM is een maturity model ontwikkeld om de volwassenheid aan te geven in waar een organisatie staat als het gaat over BPM. Hoewel een maturity model op zich niets zegt heb ik het wel nodig om aan te geven wat het doel is van BPM. In het BPM-MM kunnen de volgende fasen onderkend worden:
Niveau 1: Gefragmenteerd, procesbeschrijving per afdeling en projectmatige verbeteringen
Niveau 2: Structurerend, processen zijn mede bepalend voor de inrichtingskeuzes
Niveau 3: Borgend, processen gericht op de beheersing en realisatie van resultaten/kwaliteit en toegevoegde waarde voor de klant
Niveau 4: Sturend, klant-tot-klant-processen leidend voor de wijze van organiseren
Niveau 5: Lerend, processen centraal in een vanzelfsprekende cultuur van voortdurend verbeteren
Niveau 6: Integrerend (keten), foces op processen over de organisatie heen

De eerste 2 niveaus zijn voor BPM niet interessant. In niveau 3 wordt het proceseigenaarschap belegd, maar is de organisatie nog niet procesgericht ingericht. BPM is pas mogelijk als aan de criteria voldaan wordt zoals genoemd bij niveau 3. Het grote nadeel is dat dat verschillende afdelingen (met verschillende verantwoordelijkheden) moeten samenwerken en dat een proceseigenaar het klant-tot-klant-proces bewaakt. Voor mij begint het echte BPM pas als de organisatie gekanteld is van functioneel naar proces.

Nadat de organisatie gekanteld is en procesgericht wordt aangestuurd is het moment aangekomen om de organisatie te leren procesverbeteringen van onderaf door te voeren.
En zo hebben we weer aansluiting gevonden bij Performance Management.

Relatie BPM-BPR
Als we de processen van een organisatie willen herinrichten dan spreken we van een Business Process Redesign. Bij redesigntrajecten moet echter breder gekeken worden dan alleen de processen. Het gevaar is dan ook dat er te breed gekeken wordt, met als gevolg dat het kan mislukken, maar ook bestaat het gevaar dat er te smal gekeken wordt en dat het nieuwe procesontwerp scope van de organisatie en de invloed op de keten buiten beschouwing blijven. En er dus ook geen optimale oplossing wordt gevonden.

Relatie met EA
Als laatste wil ik de relatie met EA aanstippen. In een herontwerptraject moet gebruik worden gemaakt van de aanwezige beschrijvingen. Deze liggen vast in de EA er zijn afspraken gemaakt over waaraan het herontwerp moet voldoen. Deze moeten natuurlijk bij grote wijzigingen opnieuw tegen het licht worden gehouden en eventueel worden aangepast. Vervolgens worden er nieuwe beschrijvingen gemaakt met relaties naar de andere componenten en deze worden weer vastgelegd in de EA.

Lean-Six Sigma

Lean wordt vaak in één adem genoemd met Six Sigma. De twee verbetermethoden kunnen prima samen toegepast worden, Six Sigma kan een Lean organisatie versterken.  Lean (de slanke organisatie) legt de focus op snelheid en het reduceren van verspilling. Six Sigma (de perfecte organisatie) richt zich vooral het meetbaar maken van de kwaliteit van bedrijfsprocessen. Deze verbetermethode,  ontwikkeld door kwaliteitsmanagers,  legt zich vooral toe op reduceren van de variatie in productie- en bedrijfsprocessen. Hierdoor wordt de kans dat de producten in overeenstemming zijn met de verwachting van de klant, zo groot mogelijk. Bij beide methoden worden stapsgewijze verbeterprojecten uitgevoerd door multidisciplinaire teams, waardoor afdeling overschrijdend samenwerken wordt gestimuleerd.

Wat is Lean?
Lean is een filosofie en vooral manier van werken waarbij alles en iedereen in de onderneming zich richt op het creëren van waarde in alle processen en het elimineren van verspillingen. Door de klant centraal te stellen creëer je maximale toegevoegde waarde voor de klant tegen minimale inspanning. Hierdoor verbetert de kwaliteit, dalen de kosten en daardoor stijgt de winst. Het resultaat is ook meetbaar op andere vlakken: hogere klanttevredenheid en meer betrokkenheid van de medewerkers.

De basis van de Lean filosofie ligt bij Toyota: alleen bedrijfsprocessen waar de klant voor wil betalen of processtappen waar een klant op wil wachten zijn nuttig. Alle overige activiteiten zijn verspilling, en dus overbodig (waste).

Six sigma richt zich sterk op het terugdringen van fouten door het toepassen van statistische technieken. De filosofie van Sixsigma is dat de gehele organisatie eraan mee moet doen. Trainingen en opleidingen maken deel uit van het totale programma.

Sigma-niveaus:

Lean Sixsigma helpt een organisatie om zelf lerend te worden zodat constant verbeteringen kunnen worden doorgevoerd.

Hoe is Lean Six Sigma opgebouwd?
De basis van Lean Six Sigma zijn Data & Feiten, hierop staan de 2 kolommen klanttevredenheid (gevormd door snelheid en de juiste kwaliteit) en procesverbetering (gevormd door proces beheersing en voorkomen van defecten en variatie). Teamwork zorgt dat alles soepele en effectieve manier samenwerkt.

1. Klanttevredenheid: stel klanten tevreden met Snelheid en kwaliteit
   Lean Six Sigma begint bij de klant en het doel is duidelijk: het verwijderen van alles dat niet aan de behoeften van de klant tegemoet komt. Dit houdt in dat wat de klant vraagt van de organisatie op tijd (snelheid), zonder fouten (hoge kwaliteit), en dit alles tegen de laagst mogelijke prijs (lage kosten) geleverd wordt. Sixsigma kijkt altijd vanuit de klant, of beter gezegd vanuit het klant-tot-klant-proces.
   
   Kwaliteit: lever zonder fouten. Het elimineren van defecten leidt, naast een hogere klant tevredenheid ook tot minder herstel, dus tot lagere kosten.
   
   Snelheid: Lever op tijd, Elimineer vertragingen. LSS gaat ervan uit dat een snellere doorlooptijd , automatisch leidt tot een hogere kwaliteit. Dus als we een aanvaag van een klant binnen 2 dagen volledig kunnen afhandelen dan is de kans op fouten kleiner dan als we over dezelfde aanvraag 2 weken zouden doen.
   
   
2. Procesverbetering: verbeter de processen
   Het verbeteren van het proces is de enige manier om tot betere resultaten te kunnen komen. Lean Six Sigma gaat uit van de bestaande manier waarop het werk gedaan wordt, het onderzoekt de werkstromen tussen mensen en werkplekken en LSS voorziet medewerkers van kennis en methoden, zodat zij hun werk constant kunnen verbeteren.
   
   Procesverbetering: 85% van de verbetering zitten in het proces, slechts 15% zit in het individu. Verwijder alle verspilling: TIMWOODS: Transport, Inventory, Motion (beweging), Wachten, Overproductie, Overprocessing (te mooi, dubbel), Deffects, Skills (onbenut laten).
   
   Variatie(spreiding) en defects: Lever resultaat binnen de tolerantiegrens (sigma), stel de verwachting van de klant vast (VOC). Alles wat tot resultaat leidt moet goed functioneren.
   
   
3. Team Work: samenwerking voor een maximale opbrengst
   In een Lean Six Sigma organisatie werken mensen samen op een effectieve manier. Bij toepassing van Lean Six Sigma is samenwerking een integrale voorwaarde voor succesvolle verbetering.
   
   
4. Data & Feiten
   Zoals al aangegeven is de basis van Lean Six Sigma Data & Feiten, hierop staan de 2 kolommen klanttevredenheid  en procesverbetering.

Relatie LSS naar BPR
Is Sixsigma in staat om een zeer grote organisatiewijziging zoals het procesgericht inrichten van de totale organisatie in te richten? Mijn antwoord is NEEN. Om een dergelijke organisatiewijziging door te voeren is een BPR-traject noodzakelijk. Maar veel organisatie willen geen BPR-traject want deze duren te, lang kosten te veel.